青海新聞網(wǎng)·大美青�？蛻舳擞� 發(fā)展出題目，改革做文章！

　　面對我國飛速發(fā)展的經(jīng)濟市場，如何激發(fā)內生動力,如何在競爭中增強實力？混合所有制改革正是實踐者對時代之問的回應。

　　國企改革是一個復雜的系統(tǒng)工程，混改是一個重要的突破口，是一次國資國企打破原有體制的“新生”，是一場大破大立的變革。

　　青海國資國企開放包容通過與社會資本“親密接觸”取長補短，青海省國資委認真研究混改文件精神、工作要求，結合企業(yè)實際情況，梳理符合條件的省屬國有企業(yè)清單，確立混改思路、試點單位、改革舉措、重要節(jié)點等，扎實推動各項舉措落實落地。

　　國企改革三年時間已過，青海國企通過股權結構調整帶動治理結構更加有效制衡、規(guī)范運轉，進而帶動企業(yè)管理理念、市場化運營機制、企業(yè)文化等各領域發(fā)生轉變。

　　今天，青海國有企業(yè)正在煥發(fā)出新的生機，國有資本正在實現(xiàn)涅槃“新生”。

　　大破大立，一次企業(yè)與產(chǎn)業(yè)的“新生”

　　青海最西部有一片被人們稱作“地球上最不像地球”的地方，這里目光所及皆為戈壁荒灘，但就是這樣的環(huán)境有著我國最大的以溫石棉采選為主業(yè)的老牌國企——青海創(chuàng)安有限公司。自1958年建成投產(chǎn)以來，創(chuàng)安公司承擔著為我國開采、儲備、加工戰(zhàn)略物資石棉資源的重要任務，并成長為中國石棉產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)。

　　然而，自2010年以來，創(chuàng)安公司主營業(yè)務遭受挫折，公司內部體制機制僵化、管理水平差等一系列問題逐漸暴露，至2018年企業(yè)負債率達122%，企業(yè)發(fā)展舉步維艱，一度瀕臨破產(chǎn)……

　　在昆侖山腳下，柴達木盆地，有著中國最大鹽湖——察爾汗鹽湖，也是世界最著名的內陸鹽湖之一，是名副其實的礦產(chǎn)“聚寶盆”。這片土地在青海鹽湖工業(yè)股份有限公司60余年的耕耘下，不僅填補了中國無鉀的歷史空白，還造就了我國最大鉀肥生產(chǎn)基地。但是，隨著新能源產(chǎn)業(yè)的快速崛起，中國對鋰資源的需求逐步攀升，如何打破受制于人的局面，掌握鋰資源主動權成為當時必須要面對的問題。

　　據(jù)統(tǒng)計，察爾汗鹽湖氯化鋰儲量達1200萬噸，占全國鹽湖鋰資源總儲量的50%以上，高效提鋰迫在眉睫，但超高鎂鋰比、低鋰鹽湖鹵水的特性，使得鹵水提鋰技術成為世界性難題……

　　兩個老牌國有企業(yè)，一個面臨企業(yè)的生與死，一個面臨產(chǎn)業(yè)的再突破，同在十字路口，躊躇不前、原地踱步，是混改給了企業(yè)自救與突圍的勇氣與方向。

　　“漫長的寒冬中，企業(yè)痛定思痛，以‘國企改革三年行動’為契機，開展自我改革，全面推進以產(chǎn)權重組為核心的混改，破解結構混亂，機制僵化、管理粗放等問題。”青海創(chuàng)安有限公司董事長吳世周說。

　　2020年，創(chuàng)安投入國有資本總量8220萬元，引入非國有資本投入總量7560.8萬元，對石棉主業(yè)“采、選、銷”三個環(huán)節(jié)完成混改。改革當年實現(xiàn)扭虧為盈，營收同比翻番。至2022年底，企業(yè)累計生產(chǎn)溫石棉產(chǎn)品13.56萬噸，銷售溫石棉產(chǎn)品14.13萬噸，較2019年改革前分別同比增長147.5%和150.1%。目前，企業(yè)效益連年攀升，走上了健康可持續(xù)發(fā)展之路。

　　另一邊，在察爾汗鹽湖，面對在超高鎂鋰比的鹵水中提鋰，業(yè)內專家普遍認為，這種條件下提鋰，既不經(jīng)濟也不可能。但是鹽湖股份憑借一腔產(chǎn)業(yè)報國的熱情提出“沒有不可能”，大膽引入民營資本青海科達鋰業(yè)有限公司和青海威力新能源材料有限公司分別占股37.80%和10.78%。兩家企業(yè)帶來了先進的吸附提鋰技術“從鹽液獲得氯化鋰的方法和實施此方法的設備”“用于制造顆粒吸附劑的方法和實施此方法的設備”，為公司突破超鎂鋰比低鋰型鹵水中提取鋰鹽的技術奠定了基礎。

　　混改后青海鹽湖藍科鋰業(yè)股份有限公司成立6個專業(yè)研發(fā)室，從吸附劑合成、工藝裝備優(yōu)化、新產(chǎn)品開發(fā)等方向開展系列研究工作，短短幾年間，申請專利達40余件，獲授權專利30余件，其中發(fā)明9件。同時，破解了超高鎂鋰比鹵水中提鋰的世界難題。

　　藍科鋰業(yè)公司黨委副書記米占勝說：“2022年，隨著企業(yè)2萬噸電池級碳酸鋰項目沉鋰裝置全線完成試車，產(chǎn)品主含量達到電池級標準，代表著年產(chǎn)2萬噸電池級碳酸鋰項目工藝全線貫通。”

　　令人自豪的是，今天，藍科鋰業(yè)已形成3萬噸/年碳酸鋰產(chǎn)能，為全國鋰業(yè)第三、鹽湖提鋰第一，并且全國三分之一的鋰電池來自青海。

　　青海省國資委相關負責人表示，從全省實施效果來看，經(jīng)過大破大立，已完成混改主體任務的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績得到顯著改善。

　　轉變機制，一次創(chuàng)新發(fā)展的“活力”釋放

　　走進創(chuàng)安公司石棉采礦區(qū)，一輛輛重型卡車在礦區(qū)與生產(chǎn)區(qū)間來回穿梭，工作30年的司機李光忙碌其中。當問起變化，李光打開了話匣。

　　“你可能不會相信，我們以前近20年沒漲過工資，工資最低的時候只有2000元，我開運輸車已經(jīng)有十年了，企業(yè)沒錢保養(yǎng)和維修，出了問題只能自己倒騰，有次汽車打不著火，幾個月都沒收入。”李光告訴記者，公司許多普通職工不僅買不起房，供孩子上大學都是問題。

　　員工收入低正是這家老國企體制不順、機制僵化、不同產(chǎn)權主體混雜交織、管理粗放混亂的典型表現(xiàn)。從混改入手，企業(yè)實現(xiàn)破局。

　　目前，創(chuàng)安公司下轄6家全資公司、6家控股公司、6家參股公司，集團化已基本形成。權屬公司“五自”（自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔風險、自我發(fā)展、自我約束）的市場化地位更加明確。

　　同時，制定《青海創(chuàng)安有限公司中長期激勵機制實施方案》，采用超額利潤分享方式，對企業(yè)經(jīng)營管理者、關鍵崗位、干部職工按照超額利潤完成比例，階梯式進行超額利潤激勵，在推動分配向一線、關鍵崗位傾斜的同時，實現(xiàn)了薪酬以價值創(chuàng)造為導向、以崗位職責和崗位價值為導向的分配方式調整。

　　李光說：“現(xiàn)在有了好機制，多勞就能多得，我天天充滿干勁，企業(yè)給換了新車后，這不本月我又獲車隊績效前三，去年全年收入16萬元，變化天翻地覆！”

　　來到察爾汗鹽湖藍科鋰業(yè)生產(chǎn)車間，動力車間副主任席國釗正在生產(chǎn)一線查看管道線路，他所在部門負責企業(yè)的水、電、氣、暖供應，是企業(yè)“動力源”，目前已進入全年第三季度，他們火力全開針對年度目標任務再沖刺。

　　藍科鋰業(yè)混改后，突破原有國企管理體系，不斷完善現(xiàn)代公司治理體系搭建起以公司章程為核心的企業(yè)制度體系，制定三會一層權責清單，董事會授權管理制度，授權清單，厘清各治理主體權責邊界。并探索建立中長期激勵機制，堅持戰(zhàn)略引領、市場導向、增量激勵應用原則，堅決破除“平均主義”“大鍋飯”思想，充分調動了員工積極性、主動性、創(chuàng)造性。

　　“2021年企業(yè)實施‘超額利潤分享’機制，圍繞‘提產(chǎn)、增效’目標將實現(xiàn)目標利潤后的超額利潤分紅與目標責任人。去年我有幸通過筆試、面試和評定成績后簽下了目標責任書，經(jīng)過努力去年拿到了4.87萬元分紅。”席國釗還說，有了激勵充滿干勁，但是拿分紅款也沒有想的那么容易，達不到既定目標是要扣款的。

　　藍科鋰業(yè)黨委副書記米占勝介紹，企業(yè)實施的“超額利潤分享”機制是有門檻的，只有通過競選的30%企業(yè)領軍者才能參與，目前，2022年已完成第一階段超額利潤分享兌現(xiàn)，有了真金白銀的激勵，極大地激發(fā)了公司各部門生產(chǎn)活力。

　　攜手前行，一次國企與民企的雙向奔赴

　　混改其實是國資國企與社會資本的“取長補短”“合作共贏”。但是與誰合作、怎樣混合？是很多國企在推進改革時的首要問題，當然，民營企業(yè)也在考慮要不要把“雞蛋”放進混改的籃子里。

　　科達制造股份有限公司派出的藍科鋰業(yè)副總經(jīng)理史海濤說：“我們參與混改非常謹慎。不想僅僅成為財務投資者而沒有話語權。”

　　隨著藍科鋰業(yè)混改走深走實，史海濤的顧慮早已不在。隨著大家的攜手同行，企業(yè)在短時間內實現(xiàn)了資本增量、技術增量和管理效率增量。成績有目共睹，截至目前，企業(yè)成功入選國家級第四批“綠色制造名單”、國務院國資委國有企業(yè)公司治理示范企業(yè)、國企改革“雙百企業(yè)”。

　　我國國資領域專家就曾公開表明，混改就是打破企業(yè)在所有制身份上的糾結和界限，讓各種所有制資本相互促進。

　　目前，越來越多的民營企業(yè)向混合所有制企業(yè)派出董事、監(jiān)事、經(jīng)理層等高級管理人員，深度參與公司決策、經(jīng)營管理和內部監(jiān)督。

　　青海創(chuàng)安有限公司已開展了職業(yè)經(jīng)理人試點工作。通過公開競聘的方式，從混改企業(yè)民營股東及股東代表中擇優(yōu)選用職業(yè)經(jīng)理人，明確并細化經(jīng)理層成員的崗位職責及分工。

　　李更財原本是民營企業(yè)經(jīng)營管理者，2020年通過公開競聘擔任聚源公司總經(jīng)理，他對自己負責的企業(yè)早有規(guī)劃：“一到任，我就確立了產(chǎn)量和效益掛鉤的分配方式，沒有人情世故、人員能上能下，企業(yè)不養(yǎng)閑人！”2021年11月，公司高品質石棉單月產(chǎn)量達5006噸，打破了63年來的單月生產(chǎn)紀錄，就在此月，車間一線工人的平均工資達到了1.5萬元。入股的民營企業(yè)也同樣獲得了滿意的盈利。

　　目前，青海越來越多的國企在改革中選擇混改這一改革方式，省國資委就國企改革三年行動開展了省屬監(jiān)管企業(yè)混改情況摸底調研，以穿透口徑統(tǒng)計，監(jiān)管企業(yè)中混合所有制企業(yè)有105戶，按照非穿透口徑統(tǒng)計，共有混合所有制企業(yè)37戶。

　　為此，青海經(jīng)濟領域專家表示，混改是一場國有企業(yè)和民營企業(yè)的雙向奔赴。民營企業(yè)在市場機制、效率效益、科技創(chuàng)新等方面優(yōu)勢，與國有企業(yè)的資本、資源、技術優(yōu)勢實現(xiàn)有機融合，實現(xiàn)了1+1＞2的優(yōu)勢疊加。

　　國企改革三年行動已收官，但青海順勢而上繼續(xù)深化國有企業(yè)改革，優(yōu)化民營經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境，打造國有企業(yè)與中小微民營企業(yè)共生共榮的發(fā)展生態(tài)仍將持續(xù)。

　　【手記】混改，國企改革重要“突破口”

　　中國特色社會主義市場經(jīng)濟是多種所有制高度融合的經(jīng)濟，為此，國企和民企相互依存，互為補充，不可分割。國企民企融合發(fā)展，是國企和民企現(xiàn)實的生存狀態(tài)，雙方的合作是一種互利共贏的經(jīng)濟合作方式。

　　為此，在國企改革三年行動中，混合所有制改革，是措施，是手段，是途徑，是一場大破大立的改革。究其本質，就是要使非公經(jīng)濟和國有經(jīng)濟在一個“碗”內產(chǎn)生體制機制相互融合促進的“化學反應”，真正推動企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展。

　　混改是國企改革重要“突破口”，青海國資國企應拿好這把“金鑰匙”開啟發(fā)展新征程。

　　青海國資國企應全盤統(tǒng)籌考慮混合所有制改革。國企混改是個系統(tǒng)工程，不僅要統(tǒng)籌規(guī)劃改革事項，尤其要充分考慮如何才能全面改革企業(yè)機制的問題。國企改革三年行動，只是混改的切入口，持續(xù)的改革成效需要一以貫之，更要全盤推進。

　　青海國資國企應深刻認識“混”是第一步，“改”才是關鍵。“混”的是資本，改的是“機制”，混改企業(yè)要改變傳統(tǒng)國企運營機制并引入適應混合所有制企業(yè)發(fā)展要求的新機制，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，優(yōu)化和調整企業(yè)利益相關者的責權利益關系，提升企業(yè)活力和效率，提高企業(yè)整體效益。

　　青海國資國企應遵循“完善治理、強化激勵、突出主業(yè)、提高效率”的原則，按照中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度和管資本為主的國資監(jiān)管體制的要求，在混合所有制股權結構基礎上，進一步加強混改企業(yè)黨的建設，全面改革企業(yè)管控模式、完善公司治理、轉換經(jīng)營機制、強化激勵機制，充分發(fā)揮不同所有制資本間取長補短的協(xié)同效應，推動混改企業(yè)成為充滿活力和競爭力的獨立市場主體。

　　為此，通過國企改革三年行動，青海國有資本和民營資本實現(xiàn)了優(yōu)勢互補，切實提升了二者的優(yōu)勢疊加價值，新的一輪國企改革即將開始，混改必將是更多國資國企改革必然選擇。